Uitdagingen en kansen met disRuptive innovaties

Het is niet gemakkelijk voor een bestaand bedrijf om om te gaan met verstoringen van de markt, tegelijkertijd is het ook niet gemakkelijk voor een nieuw bedrijf om de markt te verstoren. Ik heb in mijn carrière beide geregeld mis zien gaan waardoor de betreffende bedrijven in de problemen kwamen, die ze in een aantal gevallen niet meer te boven kwamen. 

Dat was niet nodig geweest als er niet steeds gekeken was naar de waan van de dag maar naar het grote plaatje. Toegegeven, dat is niet makkelijk in het moment. Er komen lastige krachten los in bedrijven als het (ineens) niet meer gaat zoals gewenst. Dan is er behoefte aan iemand die los van de interne druk op de organisatie hier naar kan kijken.

Een aantal van de zaken die nodig zijn om te doen in dit soort gevallen, zijn in mijn hoofd logisch maar niet (altijd) logisch in de hoofden van directeuren van (middel)grote bedrijven. Hier ook onderzoek naar gedaan en dat is opgeschreven in handzame boeken. Zoals The Innovator’s Dilemma & The Innovator’s Solution van Christensen.

Ik heb deze twee boeken al decennia in de kast staan. Ik haal The Innovator’s Dilemma nog geregeld aan om uit te leggen waarom 100% klanten focus dodelijk is voor je bedrijf. (zie ook een eerdere blog van mij).  In het kort; wanneer een disruptive innovation ter tonele verschijnt is die in eerste instantie nog niet relevant voor de bestaande markt wanneer de grote klanten aspecten van hun producten eisen waaraan de innovatie nog niet kan voldoen (bijvoorbeeld prijs per bit op een harddisk). Echter zijn er nieuwe klanten die een ander aspect van de innovatie belangrijk vinden (goedkopere en kleinere harddisks, waarbij de totale opslagcapaciteit niet zo hoog hoeft te zijn). Echter er komt een moment dat de nieuwe soort harddisks ook een lagere prijs per bit hebben. Waarna de oudere generatie bedrijven acuut een probleem heeft.

De Innovator’s Solution stond me minder goed voor de geest. Ik bladerde er laatst doorheen om erachter te komen dat ik die kennis al geïnternaliseerd had (onbewust bekwaam dus). De Innovator’s Solution pakt door waar Dilemma eindigt, dus er is een disruptive innovatie op de markt hoe verdedig je daartegen als bestaand bedrijf dat gedisrupt wordt. De andere kant is natuurlijk, hoe breng je als nieuw bedrijf een (mogelijk) disruptive product op de markt op een manier waarop de bestaande bedrijven je niet meteen platwalsen.

Dat laatste is natuurlijk mijn core-business; hoe blijf je relevant in een veranderend technisch landschap en (daardoor) een verschuivende zakenwereld?

Van welke kant je ook komt, als je je huidige klanten niet kan interesseren voor het nieuwe product dan moet je nieuwe klanten vinden. Dat klinkt zo logisch, maar je bestaande verkopers en marketeers gaan je daar waarschijnlijk niet bij helpen, die zijn goed in hun werk, juist omdat ze je bestaande klanten/doelgroep kunnen bewerken! Hetzelfde geldt voor je huidige middle-management, die zijn gefocused op maximale winst te halen uit de bestaande doelgroep, dat staat waarschijnlijk zelfs in hun jaardoelstellingen. 

Voor je die andere kant op kan, moet je die jaardoelen expliciet aanpassen, anders blijven mensen zich gedragen naar waar je ze een bonus of promotie voor hebt beloofd. Dit is minder logisch dan je zou denken. Ik zat ooit in een bedrijf waar de directie dat detail “even” vergeten had toen ze halverwege het jaar de richting drastisch wilden bijsturen en verbaasd waren dat het bedrijf ze niet volgde… 

Je hebt mensen nodig die klanten werven die nog niet in beeld zijn voor de bestaande producten. Misschien zijn ze wel te interesseren voor een product dat te simpel is voor de jouw bekende doelgroep maar kan je klanten voor wie de huidige producten te duur en/of te complex zijn interesseren. Die mensen zal je waarschijnlijk op een andere manier moeten bereiken dan je bestaande markt. Die nieuwe klanten komen niet op de beurzen waar je je klanten nu werft, maar moet je ze anders bereiken, misschien met radioreclame. Je moet die nieuwe klanten verleiden dat jouw product voor hen een probleem oplost en niet proberen te overtuigen zich anders te gaan gedragen zodat hun gedrag gaat passen bij jouw product.

Ook aan de productiekant zul je zaken moeten aanpassen. Stel, je technische afdeling is gewend om producten te maken die na neerzetten 35 jaar moeten blijven draaien, zoals Lucent Technologies gewoon was toen er nog een markt was voor grote telefooncentrales, dan maak je je producten zodat ze heel degelijk zijn.
Maar misschien schrijft je nieuwe markt de producten in 3 jaar af (zoals computers), dan zijn je huidige interne kwaliteitseisen te hoog en daarmee worden je nieuwe producten te duur voor de doelgroep! 

Aan de andere kant van het spectrum is ook wat te halen. Als je je niet op de cheap niet-klanten gaat richten maar juist op de exclusieve klanten die bereid zijn veel te betalen maar dan ook volledig op hun wenken bediend wensen te worden, moet je alles wat hierboven staat natuurlijk 180 graden omdraaien. Je mikt dan op de beste kwaliteit, maximale aanpassing aan de wensen van de klant. Dat mag wat kosten in geld maar ook levertijd. 

Het bovenstaande klinkt enorm logisch, maar weinig bedrijven denken hieraan in het heetst van de strijd, wanneer deadlines en winstdoelstellingen de vrije blik in de weg zitten. 

Neem dan juist de tijd om een stap terug te doen en te analyseren wat je echte uitdaging is en begin daarna bij te sturen!

Tip: Als de verandering te groot is, maak een nieuwe divisie die rechtstreeks aan de directie rapporteert en zijn eigen (winst) doelstellingen heeft en “leen” de juiste medewerkers uit aan die nieuwe divisie zodat ze uit kunnen vinden hoe de nieuwe markt werkt. Ga er niet vanuit dat het nieuwe product dezelfde wetmatigheden volgt als je oude product, en geef je mensen de kans om uit te vinden waar de winst zit. 

En natuurlijk, als je dit soort problemen ziet in je huidige markt en er over wilt sparren. Neem contact met me op, het eerste uur is sowieso gratis.